我认为，一家企业要持续地增长，离不开这四个方向：人才培养体系、持续增长体系、持续增长战略、通过别人拿结果。
阿里的人才培养体系
脚步力量
阿里巴巴人才的脚部力量就是销售团队。针对这部分人才的培养，阿里提出了百年大计、百诚大计、百阿大计、百淘大计。其中百年大计是阿里巴巴的中国供应商的培训体系;百诚大计是诚信通的培训;百阿是集团的培训;百淘是淘宝的培训体系。
腿部力量
阿里的基层管理者需要去做新人辅导、老销售扣动、标杆激发、早启动、晚分享、抓陪访市场渗透、团队管理、策略方法、树目标、追过程，拿结果。如果没有这个能力，他们就会变成机器，永远在干“我干你看，我说你听”的事情，很少会去做“你说我听，你干我看”的事。一旦少了以上环节，团队基本不会成长。
腰部力量
为提升中层管理者的思维和领导力，阿里组织高级经理参加Mini Emba培训、财务管理培训;M4总监如果通过中欧商学院考核，阿里还会支付学费(56万/人)。
头部力量
资深总监/副总裁——人才轮岗制度
接班人计划(组织部风清扬班)
持续增长体系
一家企业要做到持续增长，一定离不开上下同频，上下同欲，上下同力，但我现在看到很多的公司都没有上中下同力、上中下同频以及上中下同欲，这个特别关键。
1.上下同频的管理体系
早启动，晚分享，中间抓陪访体系：我们如何开早会，如何开晚分享会议，如何中间抓陪访的培育辅导体系;
树目标，追过程，拿结果，日、周、月管控体系：我们怎么追从资料开发到订单转化整个16个环节的过程，以及每天、每周、每月做什么的所有数据化管控体系，这些内容上层有了决策和战略，中层有没有执行力、基层有没有能力;
358拜访制度、客户关系管理制度：在我们的拜访过程中，3家有效预约，5家新客户开发，8家拜访量，能否持续下去?客户关系管理制度上，流转、冲突等制度都是建立在上中下同频的基础上。
2.上下同欲激励体系
铁军军魂训练：血性、要性、赌性
血性：遇到对手宁可战死，也不轻易逃跑。
要性：对胜利的渴求程度。
赌性：敢冒风险。
如果团队没有血性、要性与赌性的话，就不可能有战斗力，企业业绩也很难持续增长。
激励体系：销售提成制度、股权激励制度、精神激励体系。
我们的激励体系中，除了销售提成之外，股权激励制度也非常重要。如果一家公司30%的优秀人才没有股权激励，这批人很有可能被竞争对手挖去。
同时，我们的鲜花、掌声，或CRM系统的排名、销售特种兵这些精神层面的激励体系也是保持上下同欲的。
保障体系：拜访制度，客户关系管理制度，高压线制度，品控管理体系等。
以上制度都是可以保障上下同欲的管理体系。
3.上下同力培训体系
上下同力培训体系为了提升阿里高层管理者、中层管理者、基层管理者、中后台的岗位能力，让组织上下同力，步伐一致。
头部力量(顶层设计)
我认为一家销售型企业的CEO、高管必须具备这几个维度的能力：人才培养、数据系统、客户服务、技术产品、愿景/使命、制度保障、奖惩/激励、组织文化、战略战术。
腰部力量(执行力)
腰部力量需要具备策略方法的管理力、团队管理的培养力、业务中台的管控力、上传下达的执行力，以及提升市场渗透率的打法，这些力和策略方法，过程的目标、结构目标都要达成。
腿部力量(拿结果)
辅导新人。新人能否发展，取决于主管的辅导能力，16个销售管理节点辅导得好不好。为什么很多新人变成老油条了?因为他的主管烂到家了，就是因为这个公司的老板觉得一个优秀的sales就是一个优秀的管理者，这是大错特错。
管理目标。
管控业绩。 我们主动出击开发客户时，能否变成A、B、C客户，这是过程目标管理;A、B、C客户怎么变成订单，这是业绩管控，A类是被你签还是被你的竞对签，这都是拿结果的能力。
标杆力量
如果企业中30%的人可以贡献70%的业绩，你公司的团队非常健康，反之，非常糟糕。为什么?
我们看到，有些公司的业绩是平均主义，有些则总是那么几个人第一名、第二名，这些是不健康的。
如果我的团队从十个人到一百个人到一千个人，都能保持30%的人贡献70%的业绩，那这个团队绝对优秀，因为销售团队就是60%的人，正常的是可以保本，略有盈余，他只能贡献30%的业绩，10%的人要淘汰。所以，标杆力量决定了一家公司的业绩是否持续增长。
持续增长战略
1.T型增长(阿里)
阿里的T型增长包含线性增长、指数增长、脉冲式增长。
线性增长：如2，4，6，8，10，12，14……业绩增长比例只有20%。大部分公司只能做到线性增长。
指数增长：如2，4，8，16，32，64，128……的倍数增长，我们所熟知的淘宝、天猫、阿里云、菜鸟、支付宝、蚂蚁金服几乎都是指数增长。
脉冲式增长：一波接一波能量积蓄后又突然爆炸式增长(腾讯、阿里、亚马逊、美团、特斯拉等)。
阿里的指数增长
从一天一百万收入，到一天纳税一百万;
销售人效从1万/月，到30万/月/人，阿里的人数在倍数增长，但人效也是倍数增长，这很难做到，因为新人会冲淡你的人效。
主管团队从10万/月，到3000万/月;
区域业绩从100万到10亿/月;
持续增长的阿里，靠的是什么?
一是市场增长
新区域：从6个区域到16个区域，最后覆盖到33个省市，包含台湾、香港;
新团队：从6个团队到16个区域，到70个分公司区域;
新客户：从0到100万家客户数。
二是人效增长
新产品：阿里当年卖的是标准产品+Banner广告，及标准产品+P4P广告(淘宝模式);
客单价增长：过去阿里的产品是4万到6万，最高的套餐卖10.92万;今天阿里2.98万的产品，最高套餐卖到到100万+。客单价的增长促成了人效增长，但这个过程成中，能力是催化剂。
2.361梯队增长战略
人效持续增长
人效持续增长=业绩持续增长=利润持续增长
要做到这件事就一定要30%的人创造公司70%的利润，因为60%的人是不赚钱的，10%的人是要被淘汰的，而很多公司不止10%的淘汰率，阿里巴巴当年是百分之百的淘汰率，我们总结只有30%的人是给企业赚钱的，很多新人培养要花很多时间。
此起彼伏的标杆
我一直跟很多企业讲，此起彼伏的标杆才是增长王道。
什么是此起彼伏?公司中的销售业绩是此起彼伏的，销售冠军不止掌握在少数人手中，这样才能做到整个业绩增长。所以我们要思考如何去帮助更多的人成为标杆。
通过别人去拿结果
阿里铁军元老贺学友独家揭秘：提升企业人效的三个核心关键
马云得天下，因为他非常清楚地知道，要通过别人拿结果，别人就是SVP(大区总经理、区域经理、销售主管、361团队的sales)。
管理者要做的是帮助团队成员获得能力层面的提升，对他们的成长负责。阿里用27天培养新人并送到区域，区域要早启动，晚分享，中间抓陪访，要开发客户，拜访客户，锁定客户，做16个环节每个节点的培训，岗后的持续辅导，持续管理，产生了A、B、C客户，及时拿结果。
竞对PK时，两军相遇，勇者胜，结果都跟血性、要性、赌性、辅导、管理、管控有关系。
如果一家公司做了血性、要性、赌性，有可能会发生的变化是它的人效的快速增长。因为当人效增长了，老板就有信心开疆拓土，拓更多的新团队。
最后，关于影响企业人效的核心关键，我总结为三点：
血性 × 要性 × 赌性 × 销售技巧 × 销售效率(签单周期)= 结果
销售铁军团队的业绩 = 销售主管能力(团队业绩增长的天花板)
标杆战略战术的制订 = 业绩持续增长 + 利润持续增长 + 公司的市值持续增长
